Projectmanagers IZZ: “Openheid + grenzen stellen = veiligheid”
Een half jaar nu begeleiden de projectmanagers van Stichting IZZ organisaties die aan de slag zijn met de VeiligPlus-aanpak. En het wordt steeds weer bevestigd: de bestuurder speelt een cruciale rol bij de totstandkoming van een succesvolle dialoog over veiligheid. “Wanneer de bestuurder zichzelf enerzijds open en kwetsbaar opstelt en anderzijds de grenzen aangeeft van wat wel en niet acceptabel is, ontstaat vanzelf een gevoel van veiligheid,” weten projectmanagers Anouk ten Arve en Eveline Los.
Acht organisaties zijn in 2017 met de VeiligPlus-aanpak gestart en nog twee treffen voorbereidingen om na de zomer te beginnen. Een leerzame periode voor de projectmanagers van IZZ. “We leren veel over hoe organisaties zich de aanpak eigen maken en hoe de dialoog op verschillende manieren tot stand kan komen. Mooi om te zien!”
Kwestie van volhouden
Door de aanpak neemt de aandacht van de bestuurder voor veiligheid enorm toe. Ook in de beleving van de medewerkers. Veiligheid komt vanaf de kick-offbijeenkomst op de agenda van het bestuur en dan is het een kwestie van volhouden. “Als je eraan begint moet je het doorzetten op de manier waarop je het afspreekt in de kick-off”, constateert Eveline. “Je moet er gewoon zijn. Dan leer je elkaar vinden en in gesprek gaan.”
In een enkel geval komt de dialoog niet goed van de grond. En dat begint eigenlijk altijd met het ontbreken van betrokkenheid bij de bestuurder. “Als je je als bestuurder al niet aan de eerste afspraak houdt, dan denken de medewerkers: Bekijk het maar”, bevestigt Anouk.
Voorbeeldfunctie
Vooral in de eerste fase van het opstarten van de dialoog is het belangrijk dat de bestuurder, de rol van Bezieler in de VeiligPlus-aanpak, zijn gezicht laat zien en actief meedoet. De bestuurder is zich niet altijd bewust van zijn invloed en dat is jammer, volgens Anouk. “Zijn of haar gedrag is een voorbeeldfunctie voor de medewerkers.” Dat gaat overigens verder dan enkel aanwezig zijn bij de bijeenkomsten. “Het is een combinatie van enerzijds je zelf ook open en kwetsbaar durven opstellen, bijvoorbeeld door het delen van eigen ervaringen met gevoelens van onveiligheid, en anderzijds beleidsmatig de grenzen aangeven van wat je wel en niet acceptabel vindt.” Eveline kan dat beamen: “Vanuit die voorwaarden ontstaat vanzelf een gevoel van veiligheid.”
Dat het vaststellen van die kaders belangrijk is voor het gevoel van veiligheid, illustreert Anouk aan de hand van een voorbeeld. Een begeleider van jongeren met een beperking die in de wijk wonen vroeg zich tijdens een bijeenkomst hardop af in hoeverre je met de wijkagent kunt overleggen over de jongeren. Hij had met de wijkagent gesproken en was daarna door zijn manager berispt omdat hij privacyregels had geschonden. Hij voelde zich daar beroerd over: ‘Ik wil voorkomen dat er iets gebeurt in de wijk en nu heb ik op mijn lazer gekregen’. “Dat hij dat daar in de bijeenkomst kon zeggen was goed”, aldus Anouk. “De manager vertelde daarop ook haar kant van het verhaal: zij had het niet slecht bedoeld. Nu was er in ieder geval een gesprek en konden de kaders rondom privacy alsnog worden besproken en vastgesteld.”
De kloof dichten
De projectmanagers van de VeiligPlus-aanpak merken dat zichtbare betrokkenheid van de bestuurder helpt om de kloof tussen medewerkers en bestuur te dichten. “In organisaties wordt veel gepraat over ‘met elkaar in gesprek komen’ maar dat blijft vaak op één niveau hangen. Het merendeel wordt in het team opgepakt. Het is voor medewerkers een grote stap om naar de bestuurder te gaan. Vaak wordt pas met de leidinggevende en manager gesproken als het uit de hand dreigt te lopen.”
Als de afstand kleiner wordt, is het voor medewerkers makkelijker om dilemma’s bij de bestuurder aan te kaarten. Zo durfde een medewerker van de nachtploeg pas na een paar bijeenkomsten aan te geven dat zij zich buitengesloten voelde. ‘Niemand kent ons en denkt aan ons, want we komen buiten kantooruren als iedereen al weg is.’ Daar schrok de bestuurder van. Hij stelde vanaf dat moment een structureel overleg in om te praten over de dilemma’s van werken buiten kantooruren.
Een stap terug
De projectmanagers zagen het afgelopen jaar dat wanneer eenmaal een goede basis is gelegd, de bestuurder weer een stap terug kan doen. “De afspraken zijn helder, de grenzen bepaald en er is een basis van wederzijds vertrouwen gelegd. Dan kunnen de teams zelf de dialoog verder brengen, in de wetenschap dat ze altijd bij de bestuurder kunnen aankloppen als dat nodig is. En vice versa trouwens, horen wij van medewerkers: de bestuurder vraagt ook eerder advies aan hen.”
