Ilona van Belzen: ‘Bovenste laag’ geeft goede voorbeeld
De dialoog over veiligheid op gang brengen door verbinding en aandacht, daar draait het om in de VeiligPlus-aanpak. Amarant past deze aanpak ook met succes toe binnen hun programma Duurzame Inzetbaarheid en Werkplezier, een speerpunt van de organisatie. Doel van het programma: tevreden, vitale medewerkers en een lager ziekteverzuim. De Raad van Bestuur, directeuren en managers geven het goede voorbeeld en doorliepen als eerste de gesprekscyclus. Ilona van Belzen, beleidsadviseur HR, dacht het traject uit.
Hoe zorg je voor tevreden medewerkers en breng je het verzuim omlaag? Om die vraag te beantwoorden deed Amarant vorig jaar een verzuimanalyse. Daarbij nam de organisatie ook de resultaten van het medewerkerstevredenheidsonderzoek mee. “We wilden weten welke factoren hebben invloed op het verzuim”, vertelt Ilona van Belzen. “Hebben bepaalde functies of doelgroepen extra aandacht nodig wanneer het gaat om verzuim? En waarmee hangt dit samen? We waren op zoek naar knoppen om aan te draaien om het verzuim terug te dringen.”
Verzuimfactoren
Het eerste wat opviel, was dat verzuim direct samenhangt met fysieke en emotionele gezondheid. “Dat was in de lijn der verwachting. Toch was het goed om het te kunnen aantonen. Verder bleek onder meer dat lange tijd op dezelfde plek werken een grotere kans op verzuim geeft. Het is dus wenselijk dat medewerkers af en toe van functie of groep wisselen. Hierdoor ervaren zij voldoende uitdaging en blijven ze scherp. Ook belangrijk was collegialiteit in het team. Hoe meer steun en waardering medewerkers ervaren van hun teamleden, hoe minder verzuim. Eigenlijk voert het allemaal daarop terug: aandacht en verbinding.”
De verzuimanalyse liep tegelijk met de ontwikkeling van een nieuwe visie en de uitrol van de VeiligPlus-aanpak. “De Raad van Bestuur, directieteam, ondernemingsraad en HR constateerden dat de VeiligPlus-aanpak effectief was. We besloten deze methode toe te passen binnen het programma Duurzame Inzetbaarheid en Werkplezier. We bedachten dat de hele organisatie de cyclus van drie ronden moet doorlopen, te beginnen met de Raad van Bestuur en directeuren, zodat zij het belang van de dialoog ervaren. Zij startten met een training en gingen vervolgens samen met hun managers aan de slag. Vervolgens konden teams samen met hun manager zich aanmelden om mee te doen met de aanpak. Er staan nu al twaalf teams klaar: teams die veel werkplezier ervaren en graag op deze manier met elkaar in gesprek gaan, maar ook teams waar bijvoorbeeld collegialiteit een punt van aandacht is. Zij grijpen het programma aan om hieraan te werken.”
Acht thema’s
Binnen het programma Duurzame Inzetbaarheid en Werkplezier gaan medewerkers met elkaar in gesprek volgens de methodiek van de VeiligPlus-aanpak. “We reiken de teams daarbij acht thema’s aan”, vervolgt Ilona. “Op het niveau van de medewerker zijn dat: werkplezier, fysieke gezondheid, mentale gezondheid en krachtige professional. Op het niveau van het team gaat het om collegialiteit, krachtig team, krachtige manager en teamreflectie. Voorafgaand aan de dialoog scoren de teams de thema’s en aan de hand daarvan beslissen ze welk thema ze bij de kop nemen. Maar ze mogen ook een eigen thema inbrengen waarover zij als eerste in gesprek gaan.”
Het onderwerp veiligheid is impliciet verweven in meerdere thema’s. “Bij collegialiteit draait het onder meer om sociale veiligheid in het team. Verder hangt het thema fysieke en mentale gezondheid samen met veiligheid. Als er veel incidenten zijn op het gebied van veiligheid, dan scoort het team bij fysieke of mentale gezondheid waarschijnlijk slechter. We willen veiligheid niet expliciet benoemen, omdat we de gesprekken zo min mogelijk willen sturen. Met deze thema’s denken we het onderwerp wel te dekken, we benaderen het alleen op een andere manier.”
Enthousiasme
In de brede aanpak is ook een belangrijke rol voor de bestuurder weg gelegd. “Net als in de VeiligPlus-aanpak sluit in de derde ronde (de Veiligheidsronde) de bestuurder aan bij de gesprekken tussen de directeuren en managers. Daarbij komt ook leiderschap ter sprake. En wanneer de teams op de werkvloer met de brede aanpak verder gaan, sluit de directeur daar telkens aan. De directeuren vinden dat heel belangrijk. Gewoon eens luisteren wat er speelt en wat de behoeften zijn.”
Amarant trekt er twee jaar voor uit om de methodiek in de hele organisatie uit te rollen. “We zijn nu gestart met de Raad van Bestuur, directeuren en managers, dat zijn ongeveer 100 medewerkers. De eerste twaalf teams starten binnenkort, met de managers als Aanjagers. Daarna hopen we dat teams zich uit enthousiasme en op eigen initiatief melden. We hebben gezegd: Het moet vanuit intrinsieke motivatie komen. Teams moeten met elkaar in gesprek willen en dat kan als het management achter de methodiek staat en hetzelfde proces doormaakt.”
Onwennig
De eerste bevindingen zijn positief. “We vragen veel van onze managers en directeuren. Ze zijn heel druk met de dagelijkse gang van zaken. Nu is er even een moment om stil te staan bij wat echt belangrijk is in het werk om werkplezier te ervaren. Wij vinden dat onze medewerkers samen een krachtig team moeten zijn, maar zijn bestuurders, directeuren en managers zelf wel een krachtig team? Daar werken we nu aan. En dat is soms nog onwenniger dan voor teams op de werkvloer die hierover vaker met elkaar en hun manager in dialoog zijn. Het is daarom goed om te beginnen bij die bovenste laag.”
